MANAJEMEN PERUBAHAN

A. Manajemen Perubahan

1. Teori-teori tentang perubahan

• TEORI KURT LEWIN (1951)

Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi 3 (tiga) tahapan, yang meliputi:

1) Tahap Unfreezing (pencairan)
Proses perubahan ini harus memiliki motivasi yang kuat untuk berubah dari keadaan semula dengan meerubah terhadap keseimbangan yang ada. Masalah biasanya muncul akibat adanya ketidakseimbangan dalam sistem. Tugas perawat pada tahap ini adalah mengidentifikasi masalah dan memilih jalan keluar yang terbaik.

2) Tahap Moving(bergerak)
Proses perubahan tahap ini dapat terjadi apabila seseorang telah memiliki informasi yang cukup serta sikap dan kemampuan untuk berubah. Pada tahap ini perawat berusaha mengumpulkan informasi dan mencari dukungan dari orang-orang yang dapat membantu memecahkan masalah.

3) Tahap Refreezing (pembekuan)
Tahap ini dimana seseorang yang mengadakan perubahan telah mencapai tingkat atau tahapan yang baru dengan keseimbangan yang baru. Tugas perawat sebagai agen berubah berusaha mengatasi orang-orang yang masih menghambat perubahan.

• TEORI ROGER (1962) :

Roger (1962) mengembangkan teori dari Lewin (1951) tentang 3 tahap perubahan dengan menekankan pada latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan dimana perubahan tersebut dilaksanakan.

Roger(1962) menjelaskan 5 tahap dalam perubahan, yaitu: kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga sebagai AIETA (Awareness, Interest, Evaluation, Trial and Adoption).

Teori Rogers(1962)

• Teori Rogers tergantung pada lima faktor yaitu :

1. Perubahan harus mempunyai keuntungan yang berhubungan menjadi lebih baik dari metode yang sudah ada (kesadaran).
2. Perubahan harus sesuai dengan nilai-nilai yang ada, tidak bertentangan perasaan.
3. Kompleksitas. Ide-ide yang lebih komplek bisa saja lebih baik dari ide yang sederhana asalkan lebih mudah untuk dilaksanakan (evaluasi).
4. Dapat dibagi Perubahan dapat dilaksanakan dalam skala yang kecil (uji coba).
5. Dapat dikomunikasikan. Semakin mudah perubahan digunakan maka semakin mudah perubahan disebarkan (adopsi).

• TEORI LIPITTS (1973) :

Lippit (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan atau tidak direncanakan terhadap status quo dalam individu, situasi atau proses dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau sistem sosial yang mempengaruhi secara langsung tentang status quo, organisasi lain atau situasi lain.

Teori LippittTeori ini merupakan pengembangan dari teori Lewin. Lippitt mengungkapkan tujuh hal yang harus diperhatikan seorang manajer dalam sebuah perubahan yaitu :

7 tahap dalam proses perubahan:

1. Mendiagnosis masalah. Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau menghambat perubahan.
2. Mengkaji motivasi dan kemampuan untuk berubah mencoba mencari pemecahan masalah.
3. Mengkaji motivasi dan sumber-sumber agen mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara interpersonal, organisasional maupun berdasarkan pengalaman.
4. Menyeleksi objektif akhir perubahan. Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan.
5. Memilih peran yang sesuai untuk agen berubah. Pada tahap ini sering terjadi konflik teruatama yang berhubungan dengan masalah personal.
6. Mempertahankan perubahan. Perubahan diperluas, mungkin membutuhkan struktur kekuatan untuk mempertahankannya.
7. Mengakhiri hubungan saling membantu. Perawat sebagai agen berubah, mulai mengundurkan diri dengan harapan orang-orang atau situasi yang diubah sudah dapat mandiri.

Menurut Steward (1997) perubahan adalah fenomena yang bersifat alami dan berkesinambungan. Kekuatan pendorong perubahan ada yang bersifat eksternal dan ada yang bersifat intenal. Ada dua jenis perubahan, yang pertama perubahan struktur dan yang kedua adalah perubahan teknologi.

Manajemen perubahan diperlukan karena perubahan adalah sesuatu yang selalu terjadi, baik evolusi maupun revolusi, sehingga perlu dikelola sertau ntuk membuat perusahaan survive.

Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan dengan arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar, pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung pada tingkat tinggi mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa sebelumnya.

Last but not least, agar terjadi perubahan yang signifikan dan dapat diimplementasikan dengan baik kedalam suatu organisasi, maka hal berikut ini harus segera terjadi, yakni:
Orang harus memahami dengan jelas tentang apa yang dimaksud dengan organisasi bisnis dan pelanggan. Dengan demikian, definisi yang jelas tentang tujuan bersama diperlukan; dan
Persyaratan kinerja baru harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami oleh para pekerja, sehingga mereka mampu melakukan perubahan perilaku sekaligus merubah cara mereka melakukan bisnis, tentunya perubahan ini secara luas harus selaras dengan tujuan organisasi.

Dengan demikian, para manajer perlu melakukan pembinaan untuk suatu perubahan yang konstruktif pada seluruh organisasi. Ketika ide perubahan disampaikan kepada seluruh lapisan organisasi sebagai sebuah mainstream, maka dengan sendirinya perlu dibarengi oleh perubahan infrastruktur pembinaan yang sudah ada, yang dapat mengatasi segala bentuk resistensi, sehingga mereka terdorong untuk mencoba dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah direncanakan.

B. Penyebab Perubahan

Secara garis besar faktor penyebab terjadinya perubahan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu: faktor eksternal dan internal.

1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal ialah penyebab perubahan yang berasal dari luar sekolah atau sering disebut lingkungan. Sekolah sebagai organisasi modern menganut asas sistem terbuka. Konsekuensinya, sekolah harus responsif terhadap berbagai perubahan yang terjadi di lingkungannya. Dalam kenyataannya, banyak sekali penyebab perubahan yang termasuk faktor eksternal, antara lain:teknologi, pemerintah, tuntutan pasar, dan arus globalisasi.

Perkembangan dan kemajuan teknologi merupakan penyebab penting dilakukannya perubahan pada hampir semua jenis organisasi, termasuk sekolah. Berbagai temuan teknologi (misalnya ICT) memaksa sekolah untuk menerapkannya, baik dalam proses pembelajaran maupun dalam mendukung proses administrasi. Penerapan temuan teknologi tersebut menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya prosedur kerja yang dilakukan, jumlah,kompetensi, dan kualifikasi SDM yang diperlukan, sistem penggajian yang diberlakukan, dan bahkan kadang-kadang struktur organisasi yang digunakan. Penggunaan peralatan baru bisa juga menyebabkan berkurangnya bagian-bagian yang ada atau berubahnya pola hubungan kerja antara karyawan.

Sekolah juga terselenggara di tengah-tengah masyarakat yang menganut sistem pemerintahan tertentu. Konsekuensinya, sekolah harus tunduk kepada berbagai peraturan pemerintah yang berlaku. Jika suatu saat pemerintah memberlakukan aturan baru maka sekolah harus melaksanakannya dengan kemungkinan melakukan perubahan internal sesuai dengan isi peraturan baru tersebut. Peraturan itu dapat saja menyangkut input, mekanisme kerja, persyaratan kualifikasi dan kompetensi SDM, maupun kompetensi lulusan yang dihasilkan. Peraturan apapun yang pada akhirnya diberlakukan di sekolah, harus dilaksanakan dengan cara dan strategi yang paling efisien.

Sebagaimana organisasi yang lain, sekolah juga merupakan lembaga pelayan masyarakat yang keberadaannya dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu produk (dalam hal ini lulusan) yang dihasilkan harus senantiasa menyesuaikan dengan tuntutan pelanggan/pasar. Pada kenyataannya tuntutan pasar terkait dengan jumlah maupun kompetensi lulusan senantiasa mengalami perubahan dari waktu ke waktu. Menghadapi kondisi seperti itu mau tidak mau sekolah harus mengakomodasi jika ingin lulusannya diterima pasar. Akhir-akhir ini tuntutan untuk mengikuti arus globalisasi tidak mungkin dibendung lagi. Sekolah sebagai lembaga yang menyiapkan SDM yang nantinya akan terjun ke pasar global sudah tentu harus tanggap terhadap tuntutan itu. Itulah sebabnya berbagai strategi dan kebijakan yang dianggap sesuai, ditempuh oleh sekolah seperti penerapan ISO, total quality management, peningkatan kualifikasi dan kompetensi guru, dan sejenisnya. Penerapan berbagai kebijakan sperti itu akan mengubah secara signifikan kondisi internal sekolah, khususnya menyangkut mekanisme kerja organisasi.

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah penyebab dilakukannya perubahan yang berasal dari dalam sekolah yang bersangkutan, antara lain:

1) Persoalan hubungan antar komponen sekolah.

2) Persoalanterkait dengan mekanisme kerja.

3) Persoalan keuangan.

Hubungan antar komponen sekolah yang kurang harmonis merupakan salah satu problem yang lazim terjadi. Problem ini dapat dibedakan lagi menjadi dua, yaitu (1) problem yang menyangkut hubungan atasan-bawahan (bersifat vertikal), dan (2) problem yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat (bersifat horizontal). Problem atasan-bawahan yang sering timbul menyangkut pengambilan keputusan dan komunikasi. Problem-problem yang bersumber dari keputusan pimpinan, dapat menyebabkan munculnyaberbagai perilaku negatif pada bawahan yang kurang menguntungkan organisasi, misalnya sering terlambat datang, sering absen, mangkir, dan sejenisnya. Sampai pada titik tertentu, problem semacam itu dapat menyebabkan munculnya unjukrasa sehingga memaksa pimpinan untuk mengambil tindakan yaitu mengubah keputusan yang diambil atau justru menindak bawahan yang berunjukrasa. Komunikasi antara atasan dan bawahan juga sering menimbulkan problem. Keputusannya sendiri mungkin baik (dalam arti dapat diterima oleh bawahan) tetapi karena terjadi salah informasi (miscommunication), bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam kasus seperti itu perubahan yang dilakukan akan menyangkut sistem saluran komunikasi yang digunakan.

Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan sesama anggota (warga sekolah) pada umumnya menyangkut masalah komunikasi (kurang lancar atau macetnya komunikasi antar warga), dan juga menyangkut masalah kepentingan masing-masing warga. Persoalan seperti itu sering menimbulkan konflik antar warga sehingga perlu dilakukan perubahan, misalnya dalam hal jalur komunikasi atau bahkan struktur organisasi yang digunakan.

Di samping berbagai persoalan di atas, mekanisme kerja yang berlangsung dalam sebuah sekolah kadang-kadang juga merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang timbul dapat menyangkut masalah sistemnya sendiri dan dapat pula terkait dengan perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Pola kerjasama yang terlalu birokratis atau sebaliknya terlalu bebas misalnya, dapat menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak efisien. Sistem yang terlalu kaku menyebabkan hubungan antar anggota menjadi impersonal yang mangakibatkan rendahnya semangat kerja dan pada gilirannya menurunkan produktivitas kerja. Demikian juga halnya jika sistem yang digunakan terlalu bebas. Perubahan yang harus dilakukan dalam hal ini akan menyangkut struktur organisasi yang digunakan. Dengan mengubah struktur, pola hubungan antar anggota akan mengalami perubahan.

Pengoperasian sebuah lembaga pendidikansudah barang tentu memerlukan uang. Kesulitan keuangan yang dialami sekolah kadang-kadang juga memaksa untuk dilakukannya perubahan, misalnya penciutan daerah operasi, rasionalisasi, perubahan struktur organisasi, dan sebagainya.

C. Tahap-tahap Perubahan

Setiap perubahan memiliki tujuan tertentu yang dapat berupa upaya penyesuaian terhadap perubahan lingkungan (misalnya selera konsumen berubah, adanya peraturan baru yang diberlakukan pemerintah, kemajuan teknologi, dan lain-lain) dan upaya peningkatan efisiensi organisasi dalam rangka mencapai kondisi yang lebih baik. Apa pun jenis tujuan yang hendak dicapai, setiap perubahan harus disiapkan dengan baik mengikuti langkah-langkah tertentu.Secara sederhana, tahapan (langkah-langkah) yang harus ditempuh dalam mengadakan perubahan sekolah adalah sebagai berikut:
Menyadarkan seluruh warga sekolah bahwa perubahan tertentu perlu dilakukan (unfreezing). Melaksanakan perubahan/menerapkan sesuatu yang baru(changing). Menstabilkan situasi setelah perubahan dilaksanakan (refreezing).

Tahap pertama ialah menumbuhkan kesadaran akan pentingnya perubahan. Tahapan ini berkenaan dengan faktor manusianya, dalam hal ini seluruh warga sekolah. Manusia memegang posisi kunci dalam proses perubahan. Mereka dapat merupakan kunci keberhasilan tetapi sebaliknya dapat juga merupakan faktor penyebab gagalnya perubahan yang dilakukan. Oleh karena itu faktor manusianya harus terlebih dahulu disiapkan dengan baik sebelum perubahan dilaksanakan.

Setelah anggota menyadari arti pentingnya perubahan yang hendak dilakukan, barulah perubahan yang sesungguhnya dilaksanakan. Konsekuensi dari perubahan tersebut bisa sangat beragam, mulai dari yang sederhana sampai yang kompleks. Saat-saat perubahan berlangsung, sekolah berada dalam kondisi kritis dan sering terjadi chaos karena aturan yang lama sudah ditinggalkan/tidak berlaku lagi tetapi aturan yang baru belum berjalan dengan sempurna. Kondisi seperti itu wajar karena memang sedang dalam masa transisi.Penerapan sesuatu yang baru dapat saja diikuti dengan perubahan sikap dan tingkahlaku warga sekolah.

Tahapan berikutnya ialah mengembalikan sekolah kepada situasi yang normal kembali. Setelah perubahan dilaksanakan, berbagai aturan baru diberlakukan secara penuh, demikian juga para anggota diharapkan bersikap dan bertingkahlaku sesuai kondisi organisasi yang baru. Jika pada tahapan pertama kondisi yang sudah stabil sengaja ’dibuka’ sehingga siap menerima perubahan, maka pada tahapan yang terakhir ini kondisi yang berubah tadi ’ditutup’, agar stabil kembali.

Secara lebih rinci, Wallace dan Szilagyi (1982: 386) mengemukakan bahwa proses perubahan organisasi yang direncanakan (planned change) mencakup enam tahapan, yaitu:

a. Dirasakannya kebutuhan untuk melakukan perubahan

b. Pengenalan bidang permasalahan

c. Identifikasi hambatan

d. Pemilihan strategi perubahan

e. Pelaksanaan

f. Evaluasi 

Tahap-tahap Perubahan dalam Pendekatan Klasik

tahapan manajemen perubahan ini mencakup :

• Tahap Identifikasi Perubahan. Mengenali perubahan apa yang akan dilakukan/terjadi. Dengan kata lain pimpinan atau kelompok harus mengenali kebutuhan dan tipe perubahan.
• Tahap Perencanaan Perubahan. Pada tahap ini ditetapkan tujuan perubahan, kemudian harus dilakukan analisis diagnostik mengenai situasi teknis, pemilihan strategi umum, pemilihan cara melaksanakan agar tujuan perubahan tercapai.
• Tahap Implementasi Perubahan. Melaksanakan perubahan dengan mengikuti tahapan di dalam perencanaan.
• Tahap Evaluasi dan Umpan Balik. Setelah pelaksanaan berakhir harus dilakukan evaluasi terhadap data, proses dan hasil yang dicapai untuk mengetahui tingkat keberhasilan perubahan dan menghimpun umpan balik (feed back) utk dijadikan bahan pertimbangan perbaikan manajemen perubahan berikutnya.

   Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan yaitu:

• Planned Change (Perubahan Terencana)

Bullock dan Batten (Burnes, 200:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan yaitu sebagai berikut:a. Exploration phase (fase eksplorasi).b. Planning phase (fase perencanaan).c. Action phase (fase tindakan).d. Integration phase (fase integrasi).

• Emergent Approach (Pendekatan Darurat)

Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perubahan yaitu sebagai berikut:1. Organizational structure (struktur organisasi).2. Organizational culture (budaya organisasi).3. Organizational learning (organisasi pembelajaran).4. Manajerial behaviour (perilaku manajerial).5. Power and politics (kekuatan dan politik).

Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Burnes, 2000:294) mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima faktor yang saling berkaitan yaitu sebagai berikut:

1. Environmental assesment (penelusuran lingkungan).2. Leading change (memimpin perubahan).3. Linking strategic and operational change (menghubungkan perubahan strategis dan operasional).4. Human resources sebagai assets dan liabilities (sumber daya manusia sebagai kekuatan dan beban).

D. Model Manajemen Perubahan

Burnes (2000:462) mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interpenden antara lain:

1. The Choice Process (Proses Pilihan) 

The choice process terdiri dari tiga elemen yaitu sebagai berikut:

a. Organizational context (konteks organisasional).
b. Focus of choice (fokus pilihan).
c. Organizational Trajectory (Lintasan organisasional).

2. The Trajectory Process (Proses Lintasan)

The trajectory process terdiri dari tiga elemen berikut:
a. Vision (visi).
b. Strategy (strategi).
c. Change (perubahan).

3. The Change Processs (Proses Perubahan)

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berhubungan yaitu sebagai berikut:

a. Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)
Burnes (2000:470) mempunyai empat pendekatan yaitu:

- The Trigger (Pemicu)
Organisasi harus hanya menginvestigasikan perubahan untuk salah satu alasan yaitu visi dan strategi perubahan menyoroti kebutuhan untuk perubahan, kinerja saat ini mengindikasi bahwa seberapa masalah atau kepentingan muncul, dan peluang yang timbul secara potensial menawarkan manfaat yang penting bagi organisasi.
- The Remit (Pembatalan)
Hal ini harus dinyatakan dengan jelas alasan untuk pengukuran, tujuan, skala waktu, dan siapa yang harus dilibatkan serta dikonsultasikan. The remit harus menekankan kebutuhan untuk fokus pada aspek manusia sebanyak pertimbangan teknis dilibatkan.
- The assesment team (Tim Pengukuran)
Dalam hal ini, tim ini harus besifat multi disiplin, yang terdiri perwakilan dari bidang yang berpengaruh (manajer dan staf), staf spesialis (keuangan, teknis, dan personil).


b. Planning The Change (Merencanakan Perubahan)
Berikut adalah enam kegiatan yang saling berkaitan dalam melakukan proses perencanaan dan perubahan yaitu:
1. Establishing a change management team (membentuk tim manajemen perubahan).
2. Management structure (struktur manajemen).
3. Activity planning (perencanaan aktivitas).
4. Commitment planning (perencanaan komitmen).


c. People
Terdapat tiga kegiatan yang berhubungan dengan manusia yang perlu dilakukan untuk melakukan perubahan yaitu:

1. Menciptakan Keinginan untuk Berubah. Dengan maksud mencapai hal ini ada empat langkah yang harus dilakukan organisasi yaitu sebagai berikut:

• Membuat orang peduli terhadap perubahan.
• Memberikan umpan balik secara reguler terhadap proses kinerja invidual dan bidang kegiatan di dalam organisasi.
• Mempublikasikan keberhasilan perubahan.
• Memahami ketakutan dan kepentingan orang.

     2.  Melibatkan Orang. Tipe keterlibatan orang dalam proses perubahan mempunyai dua faktor utama                 yaitu sebagai berikut:

• Menciptakan proses komunikasi reguler dan efektif.
• Membuat orang terlibat dalam proses perubahan dan membuat mereka bertanggung jawab untuk itu.

     3.  Melanjutkan Momentum. Organisasi harus melakukan hal sebagai berikut:

• Memberikan dukungan pada agen perubahan.
• Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru.
• Memperkuat perilaku yang diinginkan.

Sumber-sumber:

http://sbm.binus.ac.id/2013/08/12/manajemen-perubahan-bagian-15-selesai/

http://jeffy-louis.blogspot.com/2011/01/manajemen-perubahan.html

KOORDINASI

A. Pengertian Koordinasi, Kooperasi, dan Sinergi

Koordinasi adalah proses untuk memadukan tujuan dan aktivitas dari unit-unit yang ada, supaya tujuan secara keseluruhan dapat tercapai. Tanpa koordinasi, ada kemungkinan masing-masing kerja keras, tetapi kurang mendukung organisasi bahkan merugikan organisasi.

Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).

Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.

Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu: 

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. 
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja. 
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini:                                             

Lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Cooperation merupakan bentuk kerja sama yang dilakukan dengan cara menerima unsur-unsur baru dalam kepemimpinan atau pelaksanaan politik dalam suatu organisasi sebagai salah satu cara untuk menghindari terjadinya keguncangan dalam stabilitas organisasi yang bersangkutan.

Kata koperasi, memang bukan asli dari khasanah bahasa Indonesia. Banyak yang berpendapat bahwa ia berasal dari bahasa Inggris:co-operation, cooperative, atau bahasa Latin: coopere, atau dalam bahasa Belanda: cooperatie, cooperatieve, yang kurang lebih berarti bekerja bersama-sama, atau kerja sama, atau usaha bersama atau yang bersifat kerja sama.

Kata koperasi tersebut dalam bahasa Indonesia sebelum tahun 1958, dikenal
dengan ejaan kooperasi (dengan dua 'o'), tetapi selanjutnya berdasarkan Undang undang
Nomor 79 Tahun 1958 kala kooperasi telah diubah menjadi koperasi (dengan
satu o), demikian seterusnya hingga sampai sekarang.

Sinergi (Synergy) adalah bentuk Kerjasama Win-win yang dihasilkan melalui Kolaborasi masing-masing Pihak tanpa adanya Perasaan Kalah. Menurut Stephen Covey dalam bukunya 7 Habits of Highly Effective People, jika 1 + 1 = 3, maka itulah yang disebut “Synergy”. Sinergi adalah saling mengisi dan melengkapi perbedaan untuk mencapai Hasil Lebih Besar daripada Jumlah bagian per bagian. Konsep ber-Sinergi diantaranya adalah berikut ini:

• Ber-Orientasi pada Hasil dan Positif
• Perspektif beragam mengganti atau melengkapi Paradigma
• Saling Bekerjasama dan ber-Tujuan Sama serta adanya Kesepakatan
• Sangat Efektif diusahakan dan merupakan suatu Proses

Melalui Sinergi, kerjasama dari Paradigma yang berbeda akan mewujudkan hasil Lebih Besar dan Efektif sehubungan Proses yang dijalani menunjukkan Tujuan yang Sama dan Kesepakatan demi Hasil Positif.

B. Jenis Koordinasi

Ada beberapa jenis koordinasi yang dipaparkan oleh para ahli, diantaranya:

1. Jenis-jenis koordinasi menurut Tosi dan Carroll ( 1982 ) ada dua jenis koordinasi yaitu sebagai berikut:

1. Koordinasi vertical yaitu menunjukkan pengembangan hubungan-hubungan yang efektif dan yang disatupadukan diantara kegiatan-kegiatan pada tingkat-tingkat organisasi yang berlainan. Contohnya persetujuan mengenai pengeluaran modal, katakan pada tingkat wakil direktur yang dikoordinasikan dengan penyerahan dan penerimaan perlengkapan modal pada tingkat pelaksanaan.
2. Koordinasi horizontal adalah pengembangan hubungan-hubungan yang lancar diantara individu-individu atau kelompok-kelompok pada tingkat yang sama. Misalnya arus informasi yang tepat dari pemasaran ke pabrik tentang penjualan sehingga pabrik dapat mengembangkan rencana produksi yang efisien.

2. Jenis-jenis koordinasi menurut Drs. Soewarno Handayaningrat ( 1991 )

Ada 2 (dua) jenis koordinasi yaitu : Koordinasi intern dan koordinasi ekstern.

Koordinasi intern terdiri atas : koordinasi vertical, koordinasi horizontal, dan koordinasi diagonal.

• Koordinasi vertical atau koordinasi structural, dimana antara yang mengkoordinasikan secara structural terdapat hubungan hierarchies. Hal ini juga dapat dikatakan koordinasi yang bersifat hierarkhis, karena satu dengan lainnya berada pada satu garis komando ( line of command ). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh seorang kepela direktorat terhadap para kepala sub direktorat yang berada dalam lingkungan direktoratnya.
• Koordinasi horizontal yaitu koordinasi fungsional, dimna kedudukan antara yang mengkooordinasikan dan yang dikoordinasikan mempunyai kedudukan setingkatnya eselonnya. Menurut tugas dan fungsinya kedua mempunyai kaitan satu dengan yang lain sehingga perlu dilakukan koordinasi. Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala biro perencanaan departemen terhadap para kepala direktorat bina program pada tiap-tiap direktorat jenderal suatu departemen.
• Koordinasi diagonal yaitu koordinasi fungsional , dimana yang mengkoordinasikan mempunyai kedudukan yang lebih tinggi tingkat eselonnya dibandingkan yang dikoordinasikan, tetapi satu dengan yang lainnya tidak berada pada suatu garis komando (line of command). Misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala biro kepegawaian pada sekretariat jenderal departemen terhadap para kepala bagian kepegawaian secretariat direktorat jenderal suatu departemen. 

Koordinasi ekstern, termasuk koordinasi fungsional. Dalam koordinasi ekstern yang bersifat fungsional, koordinasi itu hanya bersifat horizontal dan diagonal.

• Koordinasi ekstern yang bersifat horizontal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala direktorat bina program, direktorat jenderal trasmigrasi terhadap kepala direktorat penyiapan tanah pemukiman transmigrasi, direktorat jenderal bina marga.
• Koordinasi ekstern yang bersifat diagonal, misalnya koordinasi yang dilakukan oleh kepala badan administrasi kepegawaian Negara ( BAKN ) terhadap para kepala biro kepegawaian tiap-tiap departemen.

3. Jenis-jenis koordinasi menurut penjelasan peraturan pemerintah nomor 6 tahun 1988 tentang koordinasi kegiatan instansi vertical di daerah, pasal 1 : 

ada tiga jenis koordinasi, yakni koordinasi fungsional, koordinasi instansional dan koordinasi territorial.

1. Koordinasi Funsional, yaitu antara dua atau lebih instansi yang mempunyai program yang berkaitan erat.
2. Koordinasi instansional, yaitu terhadap beberapa instansi yang menangani satu urusan tertentu yang bersangkutan.
3. Koordinasi territorial, yaitu terhadap dua atau lebih wilayah dengan program tertentu.

C. Tujuan dan Manfaat Koordinasi

Koordinasi sangat diperlukan dalam manajemen, terutama untuk menyatukan kesamaan pandangan antara berbagai pihak yang berkepentingan dengan kegiatan dan tujuan organisasi. Koordinasi diperlukan untuk menghubungkan bagian yang satu dengan bagian yang lain sehingga tercipta suatu kegiatan yang terpadu mengarah pada tujuan umum lembaga sebagaimaana jari-jari kerangka payung. Tanpa koordinasi, spesialisasi dan lembagian kerja yang dilakukan pada setiap usaha kerja sama akan sia-sia karena setiap bagian cenderung hanya memikirkan pekerjaan atau tugas masing-masing dan melupakan tujuan lembaga secara keseluruhan.

Melalui koordinasi setiap bagian yang menjalankan fungsi dengan spesialisasi tertentu dapat disatupadukan dan dihubungkan satu sama lain sehingga dapat menjalankan peranannya secara selaras dalam mewujudkan tujuan bersama. Koordinasi sangat penting meningkatkan efesiensi dan efektifitas pencapaian tujuan lembaga.
Dengan demikian, manfaat koordinasi dalam manajemen dapat diidentifikasikan sebagai berikut:

• Menghilangkan dan menghindarkan perasaan terpisah satu sama lain antara atasan dan bawahan.
• Menghindarkan perasaan atau pendapat bahwa dirinya atau jabatannya merupakan yang paling penting.
• Mengurangi dan menghindakan kemungkinan timbulnya pertentangan antar pejabat dan pelaksana.
• Menghindarkan timbulnya rebutan fasilitas.
• Menghindarkan terjadinya peristiwa menunggu yang memakan waktu lama.
• Menghindarkan kemungkinan terjadinya kesamaan pekerjaan sesuatu kegiatan.
• Menghindarkan kemungkinan terjadinya kekosongan pekerjaan sesuatu program atau kekosongan pengerjaan tugas oleh para manajer.
• Menumbuhkan kesadaran tugas oleh para manajer untuk saling memberikan bantuan satu sama lain terutama bagi mereka yang berada dalam wilayah yang sama.
• Menumbuhkan kesadaran para manajer untuk saling memberitahu masalah yang dihadapi bersama dan bekerjasama dalam memecahkannya.
• Memberikan jaminan tentang kesatuan langkah di antara para atasan atau bawahan.
• Menjamin adanya kesatuan langkah dan tindakan diantara manajer.
• Menjamin kesatuan sikap diantara manajer.
• Menjamin kesatuan kebijaksanaan di antara manajer dalam wilayah tertentu.

Di samping itu, manfaat koordinasi dalam managemen, antara lain dapat mencegah pertengkaran antara lembaga karena berebut kekuasaan atau wewenang, dapat menghindari saling lempar kewajiban dan tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas, dapat mencegah terjadinya kesimpangsiuran, dapat mengembangkan prakarsa dan daya inprovisasi para petugas. Dalam rangka koordinasi, mereka, mau tidak mau, harus mendapatkan cara dan jalan yang cocok bagi pelaksanaan tugas secara menyeluruh dan mencapai keseimbangan serta keserasian.

Beberapa pendapat lain juga mengatakan tujuan dan manfaat koordinasi antara lain:

• Untuk mewujudkan KISS (Koordinasi, Integrasi, Sinkronisasi, dan Simplifikasi) agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien.
• Memecahkan konflik kepentingan berbagai pihak yang terkait.
• Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan dan mensinkronkan pelaksanaan tugas-tugasnya dengan stakeholders pendidikan yang saling bergantungan, semakin besar ketergantungan dari unit-unit, semakin besar pula kebutuhan akan pengoordinasian.
• Agar manajer pendidikan mamapu mengoordinasikan pembangunan sector pendidikan dengan pengembangan sector-sektor lainnya.
• Agar manajer pendidikan mampu mengintegrasikan kegiatan fungsional dinas pendidikan dan tujuan-tujuan dari unit organisasi yang terpisah-pisah untuk mencapai tujuan bersama dengan sumber daya yang terbatas secara efektif dan efisien.
• Adanya pembagian kerja dimana semakin besar pembagian kerja, semakin diperlukan pengoordinasian/ penyerasian sehingga tidak terjadi duplikasi atau tumpang tindih pekerjaan yang menyebabkan pemborosan.
• Untuk mengembangkan dan memelihara hubungan yang baik dan harmonis diantara kegiatan-kegiatan, baik fisik maupun nonfisik dengan stakeholders.
• Untuk memperlancar pelaksanaan tugas dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dengan sumber daya pendidikan yang terbatas.
• Mencegah terjadinya konflik internal dan eksternal sekolah yang kontra produktif.
• Mencegah terjadinya kekosongan ruang dan waktu.
• Mencegah terjadinya persaingan yang tidak sehat.

Akhirnya, dapat dikemukakan bahwa manfaat utama koordinasi dalam managemen adalah untuk menumbuhkan sikap egaliter, serta meningkatkan rasa kesatuan dan persatuan diantara atasan dan bawahan dengan tetap menghargai kewajian dan wewenang masing-masing. Dengan demikian, setiap atasan dan bawahan, tidak terjebak oleh kepentingan masing-masing bagian yang sempit sehingga dapat menjalankan perannya secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuah sekolah secara kaffah ( menyeluruh).

D. Prinsip Koordinasi

Prinsip merupakan kebenaran yang pokok atau apa yang diyakini menjadi kebenaran pada suatu waktu tertentu (Moekijat, 1994: 36). Dengan demikian yang dimaksud dengan prinsip-prinsip koordinasi adalah
kebenaran-kebenaran yang pokok atau apa yang diyakini menjadi kebenaran-kebenaran dalam bidang koordinasi.

Menurut George R Terry dan Stephene G. franklin (moekijat 1994: 36), mengatakan bahwa prinsip dapat dirumuskan sebagai suatu pernyataan atau kebenaran yang pokok yang memberikan suatu petunjuk untuk berpikir atau bertindak. Pernyataan yang pokok memberitahukan hasil-hasil apakah yang dikemukakan bila prinsip itu diterapkan. Berikut adalah beberapa prinsip yang dikemukakan oleh beberapa ahli (dalam
Moekijat 1994: 36), yaitu:

1. Geoge R. Terry, mengatakan bahwa koordinasi itu membantu memperbesar hasil kerja suatu kelompok dengan jalan mendapatkan keseimbangan dan menyatupadukan kegiatan bagian-bagian yang penting, menunjukkan partisipasi kelompok dalam tahap awal perencanaan dan mendapatkan penerimaan tujuan kelompok dari setiap anggota. 
2. Menurut Dann Sugandha, (1988: 16) mengatakan bahwa beberapa prinsip yang perlu diterapkan dalam menciptakan koordinasi antara lain adalah: 

• Ada kesepakatan dan kesatuan pengertian mengenai sasaran yang 
• harus dicapai sebagai arah kegiatan bersama. 
• Adanya kesempatan mengenai kegiatan atau tindakan yang harus 
• dilakukan oleh masing-masing pihak, termasuk target dan 
• jadwalnya. 
• Adanya kegiatan atau loyalitas dari setiap pihak terhadap bagian 
• tugas masing-masing serta jadwal yang telah ditetapkan. 
• Adanya saling tukar informasi dari semua pihak yang berkerja 
• sama mengenai kegiatan dan hasilnya pada suatu saat tertentu, 
• termasuk masalah-masalah yang dihadapi masing-masing. 
• Adanya koordinasi yang dapat memimpin dan menggerakkan serta 
• memonitor kerja sama tersebut, serta memimpin pemecahan 
• masalah bersama. 
• Adanya informasi dari berbagai yang mengalir kepada koordinator 
• sehingga koordinator dapat memonitor seluruh pelaksanaan kerja 
• sama dan mengerti masalah-masalah yang sedang dihadapi oleh 
• semua pihak. 
• Adanya saling hormati terhadap wewenang fungsional masingmasing pihak sehingga tercipta semangat untuk saling bantu.

E. Karakteristik Koordinasi Yang Efektif

Menurut Tripethi dan Reddy (dalam Moekijat 1994.39), syarat untuk mencapai koordinasi manajemen yang efektif ada sembilan, syarat yaitu:

Hubungan langsung 

Koordinasi dapat lebih mudah dicapai melalui hubungan pribadi langsung diantara orang-orang yang bertanggung jawab. Melalui hubungan pribadi langsung, ide-ide, cita-cita, tujuan-tujuan, pandangan-pandangan dapat dibicarakan dan salah paham dapat dijelaskan jauh lebih baik ketimbang melalui metode apapun lainnya. 

Kesempatan awal 

Koordinasi dapat dicapai lebih mudah dalam tingkat-tingkat awal perencanaan dan pembuatan kebijaksanaan. Misalnya, sambil mempersiapkan rencana itu sendiri hanya ada konsultasi bersama. 

Dengan cara demikian tugas penyesuaian dan penyatuan dalam proses pelaksanaan rencana lebih mudah. 

Konstitusi 

Koordinasi merupakan suatu proses yang kontinyu dan harus berlangsung pada semua waktu, mulai dari tahapan perencanaan. Oleh karena itu koordinasi merupakan dasar struktur organisasi, maka koordinasi harus berlangsung selama perusahan berfungsi.

Dinamisme 

Koordinasi harus secara terus menerus diubah mengingat perubahan-perubahan lingkungan intern maupun ekstern. Dengan kata lain koordinasi itu jangan kaku. Koordinasi akan meredakan masalahmasalah apabila timbul koordinasi yang baik akan mengetuai masalah secara dini dan mencegah kejadiannya. 

Tujuan yang jelas 

Tujuan yang jelas itu penting untuk memperoleh koordinasi yang efektif dalam suatu perusahan, manajer-manajer bagian harus diberitahu tentang tujuan perusahan dan diminta agar berkerja untuk tujuan bersama perusahan. Suatu tujuan yang jelas dan diberikan keselarasan tindakan. 

Organisasi yang sederhana 

Struktur organisasi yang sederhana memudahkan koordinasi yang efektif. Penyusunan kembali bagian-bagian dapat dipertimbangkan untuk memiliki koordinasi yang lebih baik diantara bagian. Pelaksanaan pekerjaan dan fungsi yang erat berhubungan dapat ditempatkan di bawah beban seorang pimpinan apabila hak ini akan 

mempermudah pengambilan tindakan yang diperlukan untuk koordinasi agar semua bagian yang saling berhadapan dapat dibicarakan kepada seorang atasan bersama untuk menjamin koordinasi yang lebih baik. Suatu sub bagian merupakan suatu contoh jelas pengelompokan ini. Suatu sub bagian membuat koordinasi lebih mudah dan membantu penyusunan yang cepat terhadap perubahan lingkungan.

Perumusan wewenang dan tanggung jawab yang jelas
Faktor lain yang memudahkan koordinasi adalah wewenang dan tanggung jawab yang jelas untuk masing-masing individu dan bagian. Wewenang yang jelas tidak harus mengurangi pertentangan diantara pegawai-pegawai yang berlainan, tetapi juga membantu mereka dalam pelaksanaan pekerjaan dengan kesatuan tujuan. Selanjutnya, wewenang yang jelas membantu manajer dalam mengawasi bawahan bertanggung jawab atas pelanggaran pembatasan-pembatasan.

Komunikasi yang efektif
Komunikasi yang efektif merupakan salah satu persyaratan untuk koordinasi yang baik. Melalui saling tukar informasi secara terus menerus, perbedaan individu dan bagian dapat diatasi dan perubahan-perubahan kebijaksanaan, penyesuaian program-program, untuk waktu yang akan datang, dan sebagainya, dapat dibicarakan. Melalui komunikasi yang efektif tindakan-tindakan atau pelaksanaanpelaksanaan pekerjaan yang bertentangan dengan tujuan-tujuan perusahan dapat dihindarkan dan kegiatan-kegiatan keseluruhan staf
dapat diarahkan secara harmonis menuju ke pelaksanaan tujuan perusahan yang ditentukan.

Kepemimpinan dan supervisi yang efektif
Suksesnya koordinasi banyak dipengaruhi oleh hakikat kepemimpinan dan supervisi. Kepemimpinan yang efektif menjamin koordinasi kegiatan orang-orang, baik pada tingkatan perencanaan maupun pada tingkat pelaksanaan. Kepemimpinan yang efektif merupakan metode koordinasi yang paling baik dan tidak ada lain yang dapat menggantikannya (Moekijat 1994:39-42)

Sumber-sumber:

http://library.walisongo.ac.id/digilib/files/disk1/16/jtptiain-gdl-s1-2006-nunungapri-766-BAB2_110-8.pdf

http://blog.umy.ac.id/evyyanakurniyandari/2012/11/06/koordinasi-dalam-perspektif-manajemen-pendidikan/

http://apriantonursetiawan.blogspot.com/2011/05/pengkoordinasian-dalam-manajemen.html

http://isnatunnisa.wordpress.com/2012/11/02/04-a-pengertian-koordinasi/

http://ruslanramadhan.wordpress.com/2012/03/21/koordinasi/

STRUKTUR ORGANISASI

Menurut Handoko, 2003:169 Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tangggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. struktur ini mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja.

Menurut (Hasibuan, 2011:128) Struktur organisasi adalah suatu gambar yang menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi kedudukan dan jenis wewenang penjabat, bidang dan hubungan pekerjaan, garis perintah dan tanggung jawab, rentang kendali dan system pimpinan organisasi.

Berdasarkan kedua pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa struktur organisasi adalah penggambaran bagian-bagian, posisi-posisi, tugas serta tanggung jawab dari perorangan dalam suatu organisasi yang berbentuk bagan atau kerangka.

Meskipun telah terjadi perubahan zaman dalam masyarakat dari masyarakat agraris ke masyarakat industrialis dan kemudian masyarakat pengetahuan, bentuk-bentuk struktur organisasi pada umumnya masih bertahan menggunakan struktur organisasi fungsional dan divisional.

Padahal, seperti dikemukakan oleh Alfred J. Chandler, struktur harus mengikuti strategi. Artinya, jika strategi berubah, maka struktur organisasi juga harus diubah sehingga menjadi struktur organisasi yang efektif untuk mengeksekusi strategi.

A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi

Banyak faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi. Ernie (2006), menyatakan ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi struktur organisasi antara lain:

Strategi Organisasi
Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tujuan maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan dengan strategi organisasi. Maka, jika terjadi perubahan pada strategi organisasi akan berdampak pula pada perubahan struktur organisasi.

Skala Organisasi
Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor diantaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar hingga jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala besar artinya organisasi tersebut barangkali memiliki berbagai cabang diberbagai daerah dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga tidak sedikit. Tapi walaupun tanpa cabang, organisasi dapat dikatakan berskala besar jika tenaga kerja yang ada berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik garmen penghasil produk-produk konveksi. Organisasi yang berskala besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas maka memerlukan pendelegasian wewenang dan pekerjaan sehingga dalam mendesain struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait dengan aktifitas yang luas tersebut. Sedangkan organisasi berskala kecil biasanya memiliki jumlah tenaga kerja yang sedikit karena pangsa pasar yang mungkin masih sedikit, jumlah penjualan atau produksi yang juga sedikit. Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur organisasi yang lebih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan pekerjaan.

Teknologi
Faktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara bagaimana suatu pekerjaan dilakukan. Selain itu juga, faktor teknologi terkait dengan penggunaan alat-alat bantu dalam sebuah organisasi.

Lingkungan
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga termasuk dalam penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan yang cenderung statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi.

Menurut Jeniffer M. George dan Gareth R. Jones, ada 4 faktor yang mempengaruhi struktur organisasi, yaitu lingkungan organisasi, teknologi, sumber daya manusia, dan strategi organisasi, sebagaimana ditunjukkan dalam gambar sebagai berikut :

Pokok bahasan tulisan ini adalah hubungan antara lingkungan organisasi dan struktur organisasi. Dalam hal ini, lingkungan organisasi ditempatkan sebagai variabel bebas (independent variable) yang mempengaruhi struktur organisasi (sebagai dependent variable).

B. Fungsi Struktur Organisasi

Fungsi atau Kegunaan Struktur dalam Organisasi

1. Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggungjawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.
2. Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.
3. Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

C. Bagaimana Proses Pengorganisasian

Terdapat langkah-langkah dalam proses organisasi (Stoner, 1996) Merincikan seluruh tugas pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk pencapaian tujuan organisasi. Membagi beban kerja kepada seseorang atau sekelompok orang. Mengkombinasikan pekerjaan anggota organisasi dengan efisien. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan anggota organisasidalam satu kesatuan yang harmonis. Memantau efektivitas organisasi dan mengambil langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas. Kelima langkah-langkah organisasi ini merupakan sebuah satu-kesatuan yang harus dilakukan secara tepat dan cermat oleh seorang atasan, agar pembagian tugas pekerjaan kepada seluruh bawahannya dapat diberikan secara jelas dan terkoordinasi. Seorang atasan harus mampu merincikan, membagi dan memantau tugas-tugas pekerjaan bawahannya dengan bijaksana. 

Proses pengorganisasian menurut Ernest Dale dalam Buku Manajemen dari James A.F. Stoner sebagai berikut :

1. Memperinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi. Karena organisasi itu dibentuk berdasarkan suatu tujuan, maka kita harus merinci seluruh pekerjaan yang akan dilakukan agar dalam proses pencapaian tujuan bisa sesuai dengan apa yang dikerjakan dalam organisasi.
2. Membagi pekerjaan ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan oleh seseorang atau oleh sekelompok orang. Biasanya dalam organisasi yang telah merinci pekerjaan apa yang akan dilakukan, organisasi tersebut akan membagi pekerjaan tersebut ke dalam bidang-bidang tertentu, dengan kata lain yaitu pekerjaan dikelompokan sesuai kualifikasinya lalu di bagi ke dalam bidang-bidang dalam organisasi. Bidang-bidang itu yang akan mengerjakan tugas tersebut.
3. Mengkombinasikan pekerjaan anggota organisasi dalam cara yang logis dan efisien. Setelah dibagi pekerjaan, maka perlu dibagi bagian-bagian atau divisi-divisi organisasi untuk melaksakan pembagian pekerjaan tersebut.
4. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasi pekerjaan anggota organisasi dalam satu kesatuan yang harmonis. Setelah berhasil membagi pekerjaan sesuai bidang organisasi, maka perlu dilakukan koordinasi antar bidang dan pengurus organisasi agar mempermudah pelaksanaan pekerjaan. Terkadang ada suatu bidang dalam organisasi yang akan membutuhkan sumber daya yang sama atau data yang sama, itulah perlunya koordinasi.
5. Memonitor efektivitas organisasi dan pengambilan langkah-langkah penyesuaian untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas.

D. Elemen-elemen Struktur Organisasi

Ada enam unsur yang perlu diperhatikan jika ingin merancang struktur organisasi. Elemen-elemen itu adalah spesialisasi pekerjaan, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalitas.

Spesialisasi Kerja
Spesialisasi kerja adalah pembagian tenaga kerja untuk mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.
Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa, daripada dilakukan oleh satu individu, lebih baik seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan tiap langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan. Pada hakikatnya, individu-individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan, bukannya mengerjakan seluruh kegiatan.

Departementalisasi
Begitu kita membagi-bagi pekerjaan lewat spesialisasi kerja, anda perlu mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan. Dasar yang dipakai dalam pengelompokkan pekerjaan disebut departementalisasi.
Salah satu cara yang populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah menurut fungsi yang dijalankan.

Rantai Komando
Rantai komando merupakan garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa.
Anda tidak dapat membahas rantai komando tanpa membahas konsep komplementer : wewenang dan kesatuan komando.
Wewenang mengacu kepada hak-hak yang inheren untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi.
Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa semua mempunyai satu atasan kepada siapa ia harus bertanggung jawab.

Rentang Kendali
Pertanyaan tentang rentang kendali ini sangat penting, karena sangat menentukan banyaknya tingkatan yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.

Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil pemimpin atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah.
Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan kebijakan di bawah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pusat, sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan sistem ini adalah di mana pusat tidak harus pusing-pusing pada permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pusat.

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan kebijakan kepada orang-orang yang berada pada level bawah dalam suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.
Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat. Namun kekurangan dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkat kepentingan golongan dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

Formalisasi
Formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan di dalam organisasi itu di bakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana ia harus mengerjakan.
Jika formalisasi tinggi :
- Terdapat uraian jabatan yang tersurat
- Banyak aturan organisasi
- Prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi

E. Bentuk-bentuk Organisasi

Untuk saat ini pada pokoknya ada 6 bentuk organisasi yang perlu diperhatikan. Bentuk organisasi tersebut adalah :

1. ORGANISASI LINI (LINE ORGANIZATION)

Diciptakan oleh Henry Fayol, Organisasi lini adalah suatu bentuk organisasi yang menghubungkan langsung secara vertikal antara atasan dengan bawahan, sejak dari pimpinan tertinggi sampai dengan jabatan-jabatan yang terendah, antara eselon satu dengan eselon yang lain masing-masing dihubungkan dengan garis wewenang atau komando. Organisasi ini sering disebut dengan organisasi militer. Organisasi Lini hanya tepat dipakai dalam organisasi kecil. Contohnya : Perbengkelan, Kedai Nasi, Warteg, Rukun tetangga.

Ciri-ciri :

· Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung dengan satu garis wewenang

· Jumlah karyawan sedikit

· Pemilik modal merupakan pemimpin tertinggi

· Belum terdapat spesialisasi

· Masing-masing kepala unit mempunyai wewenang & tanggung jawab penuh atas segala bidang pekerjaan

· Struktur organisasi sederhana dan stabil

· Organisasi tipe garis biasanya organisasi kecil

· Disiplin mudah dipelihara (dipertahankan)

· Keuntungan-keuntungan penggunaan organisasi tipe garis adalah :

1. Ada kesatuan komando yang terjamin dengan baik

2. Disiplin pegawai tinggi dan mudah dipelihara (dipertahankan)

3. Koordinasi lebih mudah dilaksanakan

4. Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi dapat berjalan cepat

5. Garis kepemimpinan tegas, tidak simpang siur, karena pimpinan langsung berhubungan dengan bawahannya sehingga semua perintah dapat dimengerti dan dilaksanakan

6. Rasa solidaritas pegawai biasanya tinggi

7. Pengendalian mudah dilaksanakan dengan cepat

8. Tersedianya kesempatan baik untuk latihan bagi pengembangan bakat-bakat pimpinan.

9. Adanya penghematan biaya

10. Pengawasan berjalan efektif

Kelemahan-kelemahan organisasi garis adalah :

1. Tujuan dan keinginan pribadi pimpinan seringkali sulit dibedakan dengan tujuan organisasi

2. Pembebanan yang berat dari pejabat pimpinan , karena dipegang sendiri

3. Adanya kecenderungan pimpinan bertindak secara otoriter/diktaktor, cenderung bersikap kaku (tidak fleksibel).

4. Kesempatan pegawai untuk berkembang agak terbatas karena sukar untuk mengabil inisiatif sendiri

5. Organisasi terlalu tergantung kepada satu orang, yaitu pimpinan

6. Kurang tersedianya saf ahli

2. ORGANISASI LINI DAN STAF (LINE AND STAFF ORG)

Merupakan kombinasi dari organisasi lini, asaz komando dipertahankan tetapi dalam kelancaran tugas pemimpin dibantu oleh para staff, dimana staff berperan memberi masukan, bantuan pikiran saran-saran, data informasi yang dibutuhkan:

Ciri-ciri :

1. Hubungan atasan dan bawahan tidak bersifat langsung

2. Pucuk pimpinan hanya satu orang dibantu staff

3. Terdapat 2 kelompok wewenang yaitu lini dan staff

4. Jumlah karyawan banyak

5. Organisasi besar, bersifat komplek

6. Adanya spesialisasi

Keuntungan penggunaan bentuk organisasi garis dan staf adalah :

1. Asas kesatuan komando tetap ada. Pimpinan tetap dalam satu tangan.

2. Adanya tugas yang jelas antara pimpian staf dan pelaksana

3. Tipe organisasi garis dan staf fleksibel (luwes) karena dapat ditempatkan pada organisasi besar maupun kecil.

4. Pengembalian keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan/sumbangn pemikiran dari staf.

5. Koordinasi mudah dilakukan, karena ada pembagian tugas yang jelas.

6. Disiplin dan moral pegawai biasanya tinggi, karena tugas sesuai dengan spesialisasinya

7. Bakat pegawai dapat berkembang sesuai dengan spesialisasinya.

8. Diperoleh manfaat yang besar bagi para ahli

Kelemahan-kelemahan dari bentuk organisasi garis dan staf adalah :

1. Kelompok pelaksana terkadang bingung untuk membedakan perintah dan bantuan nasihat

2. Solidaritas pegawai kurang, karena adanya pegawai yang tidak saling mengenal

3. Sering terjadi persaingan tidak sehat, karena masing-masing menganggap tugas yang dilaksanakannyalah yang penting

4. Pimpinan lini mengabaikan advis staf

5. Apabila tugas dan tanggung jawab dalam berbagai kerja antara pelajat garis dan staf tidak tegas, maka akan menimbulkan kekacauan dalam menjalankan wewenang

6. Penggunaan staf ahli bisa menambah pembebanan biaya yang besar

7. Kemungkinan pimpinan staf melampaui kewenangan stafnya sehingga menimbulkan ketidaksenangan pegawai lini

8. Kemungkinan akan terdapat perbedaan interpretasi antara orang lini dan staf dalam kebijakan dan tugas-tugas yang diberikan sehingga menimbulkan permasalahan menjadi kompleks.

3. ORGANISASI FUNGSIONAL (FUNCTIONAL ORG)

Diciptakan oleh Frederick W. Taylor, Organisasi ini disusun berdasarkan sifat dan macam pekerjaan yang harus dilakukan, masalah pembagian kerja merupakan masalah yang menjadi perhatian yang sungguh-sungguh.

Ciri-ciri :

1. Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan

2. Bawahan akan menerima perintah dari beberapa atasan

3. Pekerjaan lebih banyak bersifat teknis

4. Target-target jelas dan pasti

5. Pengawasan ketat

6. Penempatan jabatan berdasarkan spesialisasi

Keuntungan-keuntungan menggunakan organisasdi fungsional adalah :

1. Spesialisasi dapat dilakukan secara optimal

2. Para pegawai bekerja sesuai ketrampilannya masing-masing

3. Produktivitas dan efisiensi dapat ditingkatkan

4. Koordinasi menyeluruh bisa dilaksanakan pada eselon atas, sehingga berjalan lancar dan tertib

5. Solidaritas, loyalitas, dan disiplin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya cukup tinggi.

6. Pembidangan tugas menjadi jelas

Kelemahan-kelemahan organisasi fungsional adalah :

1. Pekerjaan seringkali sangat membosankan

2. Sulit mengadakan perpindahan karyawan/pegawai dari satu bagian ke bagian lain karena pegawai hanya memperhatikan bidang spesialisasi sendiri saja

3. Sering ada pegawai yang mementingkan bidangnya sendiri, sehingga koordinasi menyeluruh sulit dan sukar dilakukan

4. ORGANISASI LINI & FUNGSIONAL (LINE & FUNCTIONAL ORG)

Suatu bentuk organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada perkepala unit dibawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu dan selanjutnya pimpinan tertinggi tadi masih melimpahkan wewenang kepada pejabat fungsional yang melaksanakan bidang pekerjaan operasional dan hasil tugasnya diserahkan kepada kepala unit terdahulu tanpa memandang eselon atau tingkatan.

Ciri-ciri :

1. Tidak tampak adanya perbedaan tugas-tugas pokok dan tugas-tugas yang bersifat bantuan

2. Terdapat spesialisasi yang maksimal

3. Tidak ditonjolkan perbedaan tingkatan dalam pemabagian kerja

Kelebihan organisasi Lini dan fungsional adalah :

1. Solodaritas tinggi

2. Disiplin tinggi

3. Produktifitas tinggi karena spesialisasi dilaksanakan maksimal

4. Pekerjaan – pekerjaan yang tidak rutin atau teknis tidak dikerjakan

Kekurangan organisasi Lini dan fungisional adalah :

1. Kurang fleksibel dan tour of duty

2. Pejabat fungsional akan mengalami kebingungan karena dikoordinasikan oleh lebih dari satu orang

3. Spesiaisasi memberikan kejenuhan

5. ORGANISASI LINI, FUNGSIONAL DAN STAF (LINE, FUNCTIONAL AND STAFF ORG)

Organisasi ini merupakan perkembangan lebih lanjut dari organisasi berbentuk lini dan fungsional.

Ciri-ciri :

 Organisasi besar dan kadang sangat ruwet

 Jumlah karyawan banyak

Mempunyai 3 unsur karyawan pokok, yaitu :

1. Karyawan dengan tugas pokok (line personal)

2. Karyawan dengan tugas bantuan (staff personal)

3. Karyawan dengan tugas operasional fungsional (functional group)

6. ORGANISASI KOMITE (COMMITE ORG)

Suatu organisasi dimana tugas kepemimpinan dan tugas tertentu lainnya dilaksakan secara kolektif.

Organisasi komite terdiri dari :

1. Executive Committee ( Pimpinan Komite) yaitu para anggotanya mempunyai wewenang lini

2. Staff Committee yaitu orang – orang yang hanya mempunyai wewenang staf

Ciri-ciri:

1. Adanya dewan dimana anggota bertindak secara kolektif

2. Adanya hak, wewenang dan tanggung jawab sama dari masing-masing anggota dewan

3. Asas musyawarah sangat ditonjolkan

4. Organisasinya besar & Struktur tidak sederhana

5. Biasannya bergerak dibidang perbankan, asuransi, niaga

Kelebihan organisasi komite adalah :

1. Pelaksanaan decision making berlangsung baik karena terjadi musyawarah dengan pemegang saham maupun dewan

2. Kepemimpinan yang bersifat otokratis yang sangat kecil

3. Dengan adanya tour of duty maka pengembangan karier terjamin

Kekurangan organisasi komite adalah :

1. Proses decision making sangat lambat

2. Biaya operasional rutin sangat tinggi

3. Kalau ada masalah sering kali terjadi penghindaran siapa yang bertanggung jawab

http://www.anneahira.com/struktur-organisasi.htm

http://siahaanwithluph.wordpress.com/2012/02/11/struktur-organisasi/

http://bajongskyy.blogspot.com/2013/01/prosesorganisasi-prosesorganisasi.html

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Para pakar memberikan pengertian keputusan sesuai dengan sudut pandang dan latar belakang pemikirannya. Menurut James A.F. Stoner, keputusan adalah pemilihan di antara berbagai alternatif. Definisi ini mengandung tiga pengertian, yaitu: (1) ada pilihan atas dasar logika atau pertimbangan; (2) ada beberapa alternatif yang harus dipilih salah satu yang terbaik; dan (3) ada tujuan yang ingin dicapai dan keputusan itu makin mendekatkan pada tujuan tersebut. Pengertian keputusan yang lain dikemukakan oleh Prajudi Atmosudirjo bahwa keputusan adalah suatu pengakhiran daripada proses pemikiran tentang suatu masalah dengan menjatuhkan pilihan pada suatu alternatif.

Dari pengertian keputusan tersebut dapat diperoleh pemahaman bahwa keputusan merupakan suatu pemecahan masalah sebagai suatu hukum situasi yang dilakukan melalui pemilihan satu alternatif dari beberapa alternatif.

A. Dasar-Dasar Pengambilan Keputusan

George R. Terry menyebutkan 5 dasar dalam pengambilan keputusan, yaitu:

Intuisi
Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi adalah pengambilan keputusan yang berdasarkan perasaan yang sifatnya subyektif. Dalam pengambilan keputusan berdasarkan intusi ini, meski waktu yang digunakan untuk mengambil keputusan relatif pendek, tetapi keputusan yang dihasilkan seringkali relatif kurang baik karena seringkali mengabaikan dasar-dasar pertimbangan lainnya.

Pengalaman
Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki manfaat bagi pengetahuan praktis, karena dengan pengalaman yang dimiliki seseorang, maka dapat memperkirakan keadaan sesuatu, dapat memperhitungkan untung-ruginya dan baik-buruknya keputusan yang akan dihasilkan.

Wewenang
Pengambilan keputusan berdasarkan wewenang biasanya dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya, atau oleh orang yang lebih tinggi kedudukannya kepada orang yang lebih rendah kedudukannya. Hasil keputusannya dapat bertahan dalam jangka waktu yang cukup lama dan memiliki otentisitas (otentik), tetapi dapat menimbulkan sifat rutinitas, mengasosiasikan dengan praktek diktatorial dan sering melewati permasalahan yang seharusnya dipecahkan sehingga dapat menimbulkan kekaburan.

Fakta
Pengambilan keputusan berdasarkan data dan fakta empiris dapat memberikan keputusan yang sehat, solid dan baik. Dengan fakta, tingkat kepercayaan terhadap pengambil keputusan dapat lebih tinggi, sehingga orang dapat menerima keputusan yang dibuat itu dengan rela dan lapang dada.

Rasional
Pada pengambilan keputusan yang berdasarkan rasio, keputusan yang dihasilkan bersifat objektif, logis, lebih transparan dan konsisten untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala tertentu, sehingga dapat dikatakan mendekati kebenaran atau sesuai dengan apa yang diinginkan. Pengambilan keputusan secara rasional ini berlaku sepenuhnya dalam keadaan yang ideal. Pada pengambilan keputusan secara rasional terdapat beberapa hal sebagai berikut:

Kejelasan masalah      : tidak ada keraguan dan kekaburan masalah.
Orientasi tujuan          : kesatuan pengertian tujuan yang ingin dicapai.
Pengetahuan alternatif : seluruh alternatif diketahui jenisnya dan konsekuensinya.
Preferensi yang jelas   : alternatif bisa diurutkan sesuai kriteria.
Hasil maksimal           : pemilihan alternatif terbaik berdasarkan atas hasil ekonomis yang maksimal.

B. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan

Menurut Terry (1989) faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam mengambil keputusan sebagai berikut: 

1. Hal-hal yang berwujud maupun tidak berwujud, yang emosional maupun rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan;
2. Setiap keputusan nantinya harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi;
3. Setiap keputusan janganlah berorientasi pada kepentingan pribadi, perhatikan kepentingan orang lain;
4. Jarang sekali ada 1 pilihan yang memuaskan;
5. Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental. Dari tindakan mental ini kemudian harus diubah menjadi tindakan fisik;
6. Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama;
7. Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang baik;
8. Setiap keputusan hendaknya dikembangkan, agar dapat diketahui apakah keputusan yang diambil itu betul; dan
9. Setiap keputusan itu merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan berikutnya. 

Kemudian terdapat enam faktor lain yang juga ikut mempengaruhi pengambilan keputusan:

1. Fisik
Didasarkan pada rasa yang dialami pada tubuh, seperti rasa tidak nyaman, atau kenikmatan. Ada kecenderungan menghindari tingkah laku yang menimbulkan rasa tidak senang, sebaliknya memilih tingkah laku yang memberikan kesenangan.

2. Emosional
Didasarkan pada perasaan atau sikap. Orang akan bereaksi pada suatu situasi secara subjective.

3. Rasional
Didasarkan pada pengetahuan orang-orang mendapatkan informasi, memahami situasi dan berbagai konsekuensinya.

4. Praktikal
Didasarkan pada keterampilan individual dan kemampuan melaksanakan. Seseorang akan menilai potensi diri dan kepercayaan dirinya melalui kemampuanya dalam bertindak.

5. Interpersonal
Didasarkan pada pengaruh jaringan sosial yang ada. Hubungan antar satu orang keorang lainnya dapat mempengaruhi tindakan individual.

6. Struktural
Didasarkan pada lingkup sosial, ekonomi dan politik. Lingkungan mungkin memberikan hasil yang mendukung atau mengkritik suatu tingkah laku tertentu.

Selanjutnya, John D.Miller dalam Imam Murtono (2009) menjelaskan faktor-faktor yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan adalah: jenis kelamin pria atau wanita, peranan pengambilan keputusan, dan keterbatasan kemampuan.

Dalam pengambilan suatu keputusan individu dipengaruhi oleh tiga faktor utama yaitu nilai individu, kepribadian, dan kecenderungan dalam pengambilan resiko.

Pertama, nilai individu pengambil keputusan merupakan keyakinan dasar yang digunakan seseorang jika ia dihadapkan pada permasalahan dan harus mengambil suatu keputusan. Nilai-nilai ini telah tertanam sejak kecil melalui suatu proses belajar dari lingkungan keluarga dan masyarakat. Dalam banyak keadaan individu bahkan tidak berfikir untuk menyusun atau menilai keburukan dan lebih ditarik oleh kesempatan untuk menang.

Kedua, kepribadian. Keputusan yang diambil seseorang juga dipengaruhi oleh faktor psikologis seperti kepribadian. Dua variabel utama kepribadian yang berpengaruh terhadap keputusan yang dibuat, seperti ideologi versus kekuasaan dan emosional versus obyektivitas. Beberapa pengambil keputusan memiliki suatu orientasi ideologi tertentu yang berarti keputusan dipengaruhi oleh suatu filosofi atau suatu perangkat prinsip tertentu. Sementara itu pengambil keputusan atau orang lain mendasarkan keputusannya pada suatu yang secara politis akan meningkatkan kekuasaannya secara pribadi.

Ketiga, kecenderungan terhadap pengambilan resiko. Untuk meningkatkan kecakapan dalam membuat keputusan, perawat harus membedakan situasi ketidakpastian dari situasi resiko, karena keputusan yang berbeda dibutuhkan dalam kedua situasi tersebut. Ketidakpastian adalah kurangnya pengetahuan hasil tindakan, sedangkan resiko adalah kurangnya kendali atas hasil tindakan dan menganggap bahwa si pengambil keputusan memiliki pengetahuan hasil tindakan walaupun ia tidak dapat mengendalikannya. Lebih sulit membuat keputusan dibawah ketidakpastian dibanding dibawah kondisi bahaya. Di bawah ketidakpastian si pengambil keputusan tidak memiliki dasar rasional terhadap pilihan satu strategi atas strategi lainnya.

Adapun dalam referensi lain pengambilan keputusan yang dipengaruhi oleh faktor-faktor personal.

Kognisi, artinya kualitas dan kuantitas pengetahuan yang di miliki. Misalnya ; Kemampuan menalar, memiliki kemampuan berfikir secara logis, dll.

Motif, suatu keadaan tekanan dalam diri individu yang mempengaruhi, memelihara dan mengarahkan prilaku menuju suatu sasaran.

Sikap, Bagaimana keberanian kita dalam mengambil risiko kepututusan, pemilihan suasana emosi dan waktu yang tepat, mempertimbangkan konsekuensi yang mungkin terjadi.

C. Jenis-jenis Pengambilan Keputusan

Berkaitan dengan jenis-jenis keputusan, dapat diklasifikasikan dalam dua kategori, yaitu keputusan yang direncanakan/diprogram dan keputusan yang tidak direncanakan / tidak terprogram. 

Pertama, keputusan yang diprogram merupakan keputusan yang bersifat rutin dan dilakukan secara berulang-ulang sehingga dapat dikembangkan suatu prosedur tertentu. Keputusan yang diprogram terjadi jika permasalahan terstruktur dengan baik dan orang-orang tahu bagaimana mencapainya. Permasalahan ini umumnya agak sederhana dan solusinya relatif mudah. Di perguruan tinggi keputusan yang diprogram misalnya keputusan tentang pembimbingan KRS, penyelenggaraan Ujian Akhir Semester, pelaksanaan wisuda, dan lain sebagainya (Gitosudarmo, 1997). 

Kedua, keputusan yang tidak diprogram adalah keputusan baru, tidak terstruktur dan tidak dapat diperkirakan sebelumnya. Tidak dapat dikembangkan prosedur tertentu untuk menangani suatu masalah, apakah karena permasalahannya belum pernah terjadi atau karena permasalahannya sangat kompleks dan penting. Keputusan yang tidak diprogram dan tidak terstruktur dengan baik, apakah karena kondisi saat itu tidak jelas, metode untuk mencapai hasil yang diinginkan tidak diketahui, atau adanya ketidaksamaan tentang hasil yang diinginkan (Wijono, 1999).

Selanjutnya ada 6 hal yang juga termasuk didalam jenis-jenis pengambilan keputusan: 

• Pengambilan keputusan karena ketidak sanggupan: memberikan kajian berlalu, tanpa berbuat apa-apa. 
• Pengambilan keputusan intuitif bersifat segera, terasa sebagai keputusan yang paling tepat dalam langsung diputuskan. 
• Pengambilan keputusan yang terpaksa, karena sudah kritis: sesuatu yang harus segera dilaksanakan. 
• Pengambilan keputusan yang reaktif: ”Kamu telah melakukan hal itu untuk saya, karenanya saya akan melakukan itu untukmu.” Sering kali dilakukan dalam situasi marah atau tergesa-gesa. 
• Pengambilan keputusan yang ditangguhkan: dialihkan pada orang lain, memberikan orang lain yang bertanggung jawab. 
• Pengambilan keputusan secara berhati-hati: dipikirkan baik-baik, mempertimbangkan berbagai pilihan.

Dalam mengambil suatu keputusan ada orang yang senang dengan resiko dan ada orang yang tidak senang. Ada juga orang yang dikatakan netral terhadap resiko. Orang yang senang dengan resiko akan berbeda dalam mengevaluasi serangkaian alternatif maupun memilih suatu alternatif dengan mereka yang tidak senang dengan resiko. Dalam keputusan investasi misalnya, orang yang senang dengan resiko akan memilih investasi yang memberikan hasil yang besar sekalipun resikonya juga besar. Sebaliknya, orang yang tidak senang dengan resiko akan memilih alternatif investasi yang resikonya paling kecil sekalipun hasilnya juga rendah. Neil Niven (2002) menerangkan secara aplikatif bahwa jika suatu keputusan mempunyai resiko yang tinggi, orang akan lebih mungkin mengikuti aturan yang rasional dan matematis.

Berdasarkan Tipe Persoalan :

1. Keputusan internal jangka pendek, yaitu keputusan yang berkaitan dengan kegiatan rutin/operasional seperti : pembelian bahan baku, penentuan jadwal produksi.
2. Keputusan internal jangka panjang, yaitu keputusan yang berkaitan dengan perma-salahan organisasional seperti : perombakan struktur organisasi, perubahan departemen.
3. Keputusan Eksternal Jangka Pendek, yaitu keputusan yang berkaitan dengan semua persoalan yang berdampak dengan lingkungan dalam rentang waktu yang relatif pendek, seperti : mencari subkontrak untuk suatu permintaan khusus.
4. Keputusan Eksternal Jangka Panjang, yaitu keputusan yang berkaitan dengan semua persoalan dengan lingkungan dalam rentang waktu yang relatif panjang, seperti : merger dengan perusahaan lain dan ini bersifat strategis.

Sumber-sumber:
http://informatika.web.id/5-dasar-dalam-pengambilan-keputusan.htm

http://hendriansdiamond.blogspot.com/2012/01/choice-menurut-terry-1989-faktor-faktor.html

PERENCANAAN PENDIDIKAN

A. Perencanaan, Manajemen, dan Administrasi

Pengertian Perencanaan

Dalam ilmu menejemen menjelaskan bahwa salah satu fungsi pokok manajemen adalah perencanaan, dimana dalam ilmu manajemen menjelaskan bahwa fungsi pokok manajemen terdiri dari perencanaan, koordinasi, pelaksanaan, pengawasan dan evaluasi. Perencanaan merupakan salah satu fungsi pokok manajemen yang pertama harus dijalankan. Sebab tahap awal dalam melakukan aktivitas perusahaan sehubungan dengan pencapaian tujuan organisasi perusahaan adalah dengan membuat perencanaan.

Definisi perencanaan dikemukakan oleh Erly Suandy (2001:2) sebagai berikut :

“Secara umum perencanaan merupakan proses penentuan tujuan organisasi (perusahaan) dan kemudian menyajikan (mengartikulasikan) dengan jelas strategi-strategi (program), taktik-taktik (tata cara pelaksanaan program) dan operasi (tindakan) yang diperlukan untuk menc“apai tujuan perusahaan secara menyeluruh.”

Definisi perencanaan tersebut menjelaskan bahwa perencanaan merupakan suatu proses untuk mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh. Definisi perencanaan tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan menggunakan beberapa aspek yakni :

1.     Penentuan tujuan yang akan dicapai.

2.     Memilih dan menentukan cara yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternatif yang dipilih.

3.     Usaha-usaha atau langkah-langkah yang ditempuh untuk mencapai tujuan atas dasar alternative yang dipilih.

Dalam keseluruhan proses pendidikan, perencanaan pendidikan merupakan langkah utama yang sangat penting. Karena perencanaan pendidikan dimaksudkan untuk mengarahkan dana dan tenaga yang terbatas, sehingga dapat menyumbang tercapainya tujuan pendidikan yang telah ditetapkan secara maksimal. Pentingnya perencanaan pendidikan dapat diuraikan sebagai berikut, perencanaan pendidikan:

1.     Merupakan usaha untuk menetapkan atau memformulasikan tujuan yang dipilih. Oleh karena itu  perencanaan dapat memberikan arah usaha pendidikan dengan jelas.

2.     Memungkinkan kita dapat mengetahui sampai dimana tujuan pendidikan yang ditetapkan telah dicapai.

3.     Memudahkan kita untuk mengidentifikasi hambatan-hambatan yang timbul dalam usaha mencapai tujuan pendidikan.

4.     Memungkinkan kita untuk menghindari pertumbuhan dan perkembangan suatu usaha yang tak terkontrol, misalnya dalam mengembangkan kurikulum, kita mempunyai kecenderungan untuk selalu menambah jumlah dan jenis matakuliah dari yang sudah ada.

B. Konsep Dasar Pendidikan

Pendidikan dapat dimaknai sebagai proses mengubah tingkah laku anak didik agar menjadi manusia dewasa yang mampu hidup mandiri dan sebagai anggota masyarakat dalam lingkungan alam sekitar dimana individu itu berada. Pendidikan tidak hanya mencakup pengembangan intelektualitas saja, akan tetapi lebih ditekankan pada proses pembinaan kepribadian anak didik secara menyeluruh sehingga anak menjadi lebih dewasa.

Pendidikan berasal dari kata pedagogi (paedagogie, Bahasa Latin) yang berarti pendidikan dan kata pedagogia (paedagogik) yang berarti ilmu pendidikan yang berasal dari bahasa Yunani. Pedagogia terdiri dari dua kata yaitu ‘Paedos’ (anak, pen) dan ‘Agoge’ yang berarti saya membimbing, memimpin anak. Sedangkan paedagogos ialah seorang pelayan atau bujang (pemuda, pen) pada zaman Yunani Kuno yang pekerjaannya mengantar dan menjemput anak-anak (siswa, pen) ke dan dari sekolah. Perkataan paedagogos yang semula berkonotasi rendah (pelayan, pembantu) ini, kemudian sekarang dipakai untuk nama pekerjaan yang mulia yakni paedagoog (pendidik atau ahli didik atau guru). Dari sudut pandang ini pendidikan dapat diartikan sebagai kegiatan seseorang dalam membimbing dan memimpin anak menuju ke pertumbuhan dan perkembangan secara optimal agar dapat berdiri sendiri dan bertanggung jawab.

Banyak rumusan pendidikan yang dikemukakan oleh para ahli diantaranya:

a)     John Dewey:  Pendidikan merupakan suatu proses pembentukan kecakapan mendasar secara intelektual dan emosional sesama manusia. 

b)    JJ. Rouseau: Pendidikan merupakan pemberian bekal kepada kita apa yang tidak kita butuhkan pada masa kanak-kanak, akan tetapi kita butuhkan pada saat dewasa. 

c)     M. J. Langeveld: Pendidikan merupakan setiap usaha yang dilakukan untuk mempengaruhi dan membimbing anak ke arah kedewasaan, agar anak cekatan melaksanakan tugas hidupnya sendiri.

Menurut Langeveld pendidikan hanya berlangsung dalam suasana pergaulan antara orang yang sudah dewasa (atau yang diciptakan orang dewasa seperti : sekolah, buku model dan sebagainya) dengan orang yang belum dewasa yang diarahkan untuk mencapai tujuan pendidikan.

Pendidikan dapat dinyatakan sebagai suatu sistem dengan komponen yang saling berhubungan dan mempengaruhi minimal sebagai berikut:

a.     Individu peserta didik yang memiliki potensi dan kemauan untuk berkembang.

b.     Individu peserta didik yang mewakili unsur upaya sengaja, terencana, efektif, efisien, produktif dan kreatif.

c.      Hubungan antara pendidik dan peserta didik yang dapat dinyatakan sebagai situasi pendidikan.

d.     Struktur sosiokultural yang mewakili lingkungan.

e.      Tujuan yang disepakati bersama.

C. Konsep Dasar Perencanaan Pendidikan

Perencanaan pendidikan adalah suatu proses untuk menetapkan tujuan, menyediakan fasilitas serta lingkungan tertentu, mengidentifikasi prasyarat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, serta menetapkan cara yang efektif dan efisien dalam usaha membentuk manusia agar memiliki kompetensi sosial dan individual secara maksimal.

Secara sederhana dikemukakan oleh coombs (1970) sebagai aplikasi analsis rasional dan sistematik dalam proses pengembangan pendidikan yang bertujuan meningkatkan efektivitas dan efisiensi pendidikan dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan pendidikan baik tujuan yang berhubungan dengan anak didik maupun masyarakat.

Beberapa definisi perencanaan pendidikan dari beberapa ahli lain seperti:

   a Menurut Prof. Dr. Yusuf Enoch, Perencanaan Pendidikan, adalah suatu proses yang yang                            mempersiapkan seperangkat alternative keputusan bagi kegiatan masa depan yang                                       diarahkan kepada pencapaian tujuan dengan usaha yang optimal dan mempertimbangkan kenyataan-             kenyataan yang ada di bidang ekonomi, sosial budaya serta menyeluruh suatu Negara.

a Menurut Beeby, C.E, Perencanaan Pendidikan adalah suatu usaha melihat ke masa depan ke masa depan dalam hal menentukan kebijaksanaan prioritas, dan biaya pendidikan yang mempertimbangkan kenyataan kegiatan yang ada dalam bidang ekonomi, social, dan politik untuk mengembangkan potensi system pendidikan nasioanal memenuhi kebutuhan bangsa dan anak didik yang dilayani oleh system tersebut.

a Menurut Guruge (1972), Perencanaan Pendidikan adalah proses mempersiapkan kegiatan di masa depan dalam bidang pembangunan pendidikan.

a Menurut Albert Waterson (Don Adam 1975), Perencanaan Pendidikan adala investasi pendidikan yang dapat dijalankan oleh kegiatan-kegiatan pembangunan lain yang di dasarkan atas pertimbangan ekonomi dan biaya serta keuntungan sosial.

a Menurut Coombs (1982), Perencanaan pendidikan suatu penerapan yang rasional dianalisis sistematis proses perkembangan pendidikan dengan tujuan agar pendidikan itu lebih efektif dan efisien dan efisien serta sesuai dengan kebutuhan dan tujuan para peserta didik dan masyarakat.

Dari beberapa definisi  para ahli  diatas  dapat  dipahami  beberapa unsur penting yang terkandung dalam perencanaan pendidikan itu :

a.     Penggunaan analisis yang bersifat rasional dan sistematik dalam perencanaan pendidikan.

b.     Proses pembangunan dan pengembangan pendidikan.

c.      Prinsip efektivitas dan efisiensi.

d.     Kebutuhan dan tujuan peserta didik dan masyarakat.

D. Analisis Posisi Perncanaan Pendidikan

Perencanaan pendidikan pada dasarnya berpusat pada tiga komponen utama, yaitu:

1.     Perencanaan itu menunjukan tujuan apakah yang harus dicapai.

2.     Bagaimana perencanaan itu dimulai.

3.     Bagaimana cara mencapai tujuan yang harus dicapai.

Pernyataan pertama, mempersoalkan tujuan yang merupakan titik usaha yang harus dicapai. Tujuan adalah arah yang mempersatukan kegiatan pembangunan, tanpa tujuan kegiatan pembangunan pendidikan akan tidak terarah dan tidak terkendalikan. Tuuan merupakan cita-cita (harapan) atau visi atau misi atau sasaran dan merupakan hal yang absolut dan tidak dapat ditawar.

Pernyataan kedua, mempersoalkan titik berangkat pembangunan, sebab pembangunan harus dimulai dari titik berangkat yang pasti dalam arti tidak dimulai dari nol sama sekali tapi dimulai dari tingkat yang sudah dicapi selama ini. Titik berangkat haruslah ditentukan berdasarkan evaluasi atau kajian terhadap yang telah diperbuat bukan apa yang harus diperbuat.

Pernyataan ketiga, merupakan alternatif cara atau upaya untuk mencapai tujuan dari titik berangkat yang telah ditentukan itu. Upaya ini dapat saja berbentuk pendekatan, kebijakan atau bahkan strategi yang kemungkinannya amat banyak tergantung kepada kemampuan untuk memilih mana yang paling tepat dan efektif untuk mencapai tujuan tersebut.

E. MEKANISME PERENCANAAN PENDIDIKAN

Perencanaan pendidikan terdiri atas beberapa jenis, tergantung dari sisi mana dilihatnya. Dari tinjauan tataran dan cakupannya, perencanaan pendidikan ada yang bersifat nasional atau makro, adapula yang bersifat daerah atau regional, ada juga yang bersifat lokal dan ada pula yang bersifat kelembagaan antar institusional bahkan operasional.

Ditinjau dari segi metodologi ,perencanaan pendidikan itu dapat disebut rational dan systematik planing karena perencanaan ini menggunakan prinsip prinsip dan teknik teknik berpikir sistematis dan rasional ilmiah .prinsip system dan rational jelas terlihat dalam planning seperti di atas .pada kenyataan saat ini ,kebanyakan negara berkembang saat ini terdapat kesenjangan antara the myth planning the dan realty of the plan.kesenjangan ini terutama di sebabkan oleh keengganan administrator dan politisi untuk terlalu terikat kepada planning yang sudah ada ,karena Rational planning ternyata terlalu ketat hingga planning kehilangan kemampuan nya untuk merespon

a.     Perencanaan pendidikan pada tingkat nasional. Mencakup seluruh usaha pendidikan untuk mencerdaskan atau membangun bangsa termasuk seluruh jenjang, jenis, dan isinya.

b.     Perencanaan pendidikan regional. Adalah perencanaan pada tingkat daerah provinsi dan atau kabupaten atau kota yang mencakup seluruh jenis dan jenjang untuk daerah atau provinsi itu.

c.      Perencanaan pendidikan kelembagaan. Adalah perencanaan pendidikan yang mencakup satu institusi atau lembaga pendidikan terterntu saja, seperti: perencanaan sekolah, atau perencanaan universitas, pusdiklat, dsb.

d.     Perencanaan pendidikan terpadu atau intergrated educational planning.  Mengandung arti bahwa perencanaan pendidikan itu mencakup seluruh aspek esensial pembangunan pendidikan dalam pola dasa perencanaan pembangunan nasional.

e.      Perencanaan pendidikan komperhensif . Mengandung konsep keseluruhan yang disusun secara sistemik dan sistematik.

f.       Perencanaan strategik. Adalah perencanaan yang mengandung pendekatan strategic issues yang dihadapi dalam upaya membangun pendidikan.

Secara sederhana proses perencanaan terdiri atas beberapa komponen utama yang esensial secara prinsipil tidak dapat ditinggalkan.  Komponen-komponen itu adalah sebagai berikut:

1.     Kajian terhadap hasil perencanaan pembangunan pendidikan periode sebelumnya sebagai titik berangkat perencanaan.

2.     Rumusan tentang tujuan umum perencanaan pendidikan yang merupakan arah yang harus dapat dijadikan titik tumpu kegiatan perencanaan.

3.     Rumusan kebijakan atau posisi yang kemudian dapat dijabarkan kedalam strategi dasar perencanaan yang merupakan respon terhadap cara mewujudkan tujuan yang ditentukan.

4.     Pengembangan program dan proyek sebagai operasionalisasi prioritas yang ditetapkan.

5.     Schedulling.

6.     Implementasi rencana.

7.     Evaluasi dan revisi.

Sumber-sumber:

http://www.kajianpustaka.com/2012/10/pengertian-dan-fungsi-perencanaan.html#ixzz2emaGaFRu
http://perdita-alazhar2.blogspot.com/p/konsep-dasar-pendidikan-dan-makna.html

http://winamartiana.wordpress.com/2011/09/25/definisi-perencanaan-pendidikan/

Syaefudin, Udin. 2005. Perencanaan Pendidikan . Jakarta: Rosda